et 
!
En janvier 2010, pour se préparer à fabriquer le GeoSpring à l’Appliance Park, GE a mis en place un espace dans le bâtiment 2 de l’usine de construction afin de concevoir la nouvelle ligne d’assemblage. Aucun produit n’avait été fabriqué dans ce bâtiment depuis 1998. Une ancienne chaine de montage de GE est toujours là ; après une querelle avec les travailleurs syndiqués, cette ligne avait été arrêtée si brusquement que l’équipe de GeoSpring a trouvé des portes de four terminées toujours suspendues à 30 pieds au-dessus des convoyeurs.
Le projet de GeoSpring avait un ton plus collégial. La « grande salle » avait des ingénieurs de conception qui lui était affectée, mais aussi des ingénieurs de fabrication, des travailleurs à la chaine, du personnel de marketing et de ventes, pas de friction entre la direction et la main-d’œuvre, seulement un groupe de personnes ayant des perspectives différentes, s’attaquant à un problème crucial.
« Nous avons mis le chauffe-eau dans la salle, et la première chose que (le groupe) nous a dit c’était : « C’est simplement un désastre », rappelle Nolan. Pas le produit, mais la conception. « En termes de fabricabilité, c’était terrible. »
Le GeoSpring a souffert d’une version technologiquement avancée du « syndrome IKEA ». Il était si difficile à monter que personne dans la « grande salle » ne voulait le faire. Au lieu de cela ils l’on redessiné. L’équipe a éliminée 1 pièce détachée sur 5. Elle a réduit le coût des matériaux de 25 pour cent. Elle a éliminée l’enchevêtrement de tubes qui ne pouvaient pas être facilement soudé. En prenant en considération les travailleurs qui devront assembler le chauffe-eau – en ayant en fait venir ces travailleurs à la table, regardant le design au moment où celui-ci était établi – l’équipe a fait passer les heures de travail nécessaires pour l’assemblage du chauffe-eau de dix heures en Chine à deux heures à Louisville.
En fin de compte, dit Nolan, aucune pièce n’était la même.
Une chose étrange s’est donc produite avec le GeoSpring allant de l’usine chinoise bon marché à l’usine onéreuse du Kentucky : le coût du matériel a baissé. Le travail requis pour le faire a baissé aussi. La qualité a augmenté. Même l’efficacité énergétique a augmentée.
GE n’a pas seulement été capable de maintenir l’étiquette de vente au « prix de la Chine ». Il a battu ce prix de près de 20 pour cent. Le GeoSpring fait en chine se vendait 1599 $. Le GeoSpring fait à Louisville se vend 1299 $.
Le délai de mise sur le marché s’est également grandement amélioré. Cela prenait cinq semaines pour obtenir les chauffe-eau GeoSpring de l’usine aux détaillants américains – quatre semaines sur le bateau en provenance de Chine et une semaine sur le quai pour passer les douanes. Aujourd’hui, les chauffe-eau, ainsi que les réfrigérateurs et les lave-vaisselles, passent directement des usines de fabrication à l’entrepôt de l’Appliance Park à l’arrière, à partir de laquelle ils peuvent être livrés aux dépôts de Lowe’s et Home. Durée totale de l’usine à l’entrepôt : 30 minutes.
Pendant des années, de trop nombreuses entreprises américaines ont traité la véritable fabrication de leurs produits comme accidentelle – une partie de leur entreprise de relativement faible valeur, générique et interchangeable. Si vous aviez étudié la question d’assez près, si vous aviez créé une bonne conception, et que vos dessins étaient précis ; si vous aviez embauché une usine pas chère et que vous examiniez la qualité – qui se souciait de savoir quelle langue les ouvriers de l’usine parlaient ?
Cela sonnait bien en théorie. Dans la pratique, c’était comme écrire un livre de cuisine sans jamais cuisiner.
Lou Lenzi est maintenant en charge de la conception de tous les appareils de GE, avec une équipe de 25 personnes. Mais pendant des années, il a travaillé chez Thomson Consumer Electronics, qui fait des petits appareils – téléviseurs, lecteurs DVD, téléphones – avec le logo GE sur eux. Thomson était un magasin sous-traitant. Il concevait des choses, puis recrutait des usines pour en fabriquer la plus grande partie. Le prix était ce qui importait.
« Notre erreur venait de l’idée que n’importe qui pouvait visser un lave-vaisselle », explique Lenzi. « Nous pensions : nous ferons l’ingénierie, nous ferons le marketing et la fabrication devient une boîte noire. Mais il y a une compréhension inhérente qui se déplace lorsque vous déplacez la fabrication. Et vous ne la récupérez jamais. »
Cela arrive lentement. Lorsque vous envoyez d’abord le grille-pain ou le chauffe-eau à une usine à l’étranger, vous savez comment c’est fait. Vous les fabriquiez, hier, le mois dernier, au dernier trimestre. Mais comme les produits changent, que les technologies évoluent, que les années passent et que vous changez les usines pour rendre le coût du travail plus faible, l’écart entre les gens qui imaginent les produits et les gens qui les font devient aussi large que le Pacifique.
Ce qui commence seulement maintenant pour les entreprises américaines intelligentes, dit Lenzi, c’est que lorsque vous sous-traitez la fabrication des produits, « toute votre entreprise va de pair avec la sous-traitance ». Ce qui soulève une perspective troublante, mais aussi passionnante : la ruée vers la délocalisation de la dernière décennie ou plus – l’un des événements économiques marquants de notre temps – a peut-être été une erreur.
Les pratiques commerciales sont sujettes à des effets de mode, et avec le recul, la ruée vers la production offshore il y a 10 ou 15 ans semblent un peu extrême. La distance à travers l’océan Pacifique était aussi large qu’elle l’est maintenant, et la vitesse des cargos était tout aussi lente. Un grand nombre de très bonnes raisons pour ramener les usines aux États-Unis aujourd’hui ont été des arguments puissants contre les délocalisations en premier lieu.
Il y a 10 ou 15 ans, il était important d’innover et de protéger les innovations. Il était important à ce moment-là d’avoir des designers, des ingénieurs et des travailleurs à la chaîne se parlant les uns les autres. Que des entreprises aient passé ces deux dernières décennies à ignorer ces choses montre simplement le pouvoir du prix, même pour les personnes qui devraient être en mesure d’avoir une vision plus large.
Harry Moser, un ingénieur formé au MIT, a passé des décennies à exploiter une entreprise qui fait des machines-outils. Après sa retraite, il a commencé une organisation appelée Reshoring Initiative, en 2010, pour aider les entreprises à évaluer où fabriquer leurs produits. « Ce que nous voyons », dit Moser, « c’est qu’environ 60 pour cent des entreprises qui avaient délocalisé la fabrication n’avaient pas vraiment fait le calcul. Elles n’avaient regardé que le taux de la main-d’œuvre. Elles n’avaient pas regardé les coûts cachés. » Moser estime que près d’un quart de ce qui se fait en dehors des États-Unis pourrait être plus rentable fabriqué à la maison.
« Il y avait une mentalité de troupeau pour la délocalisation », explique John Shook, un expert en fabrication et le PDG de la Lean Enterprise Institute, à Cambridge, dans le Massachusetts. « Et il y avait n’importe quoi. Mais c’était aussi l’incapacité de voir les coûts totaux : les ingénieurs aux États-Unis et les directeurs d’usines en Chine qui ne peuvent pas communiquer entre eux, les heures et l’argent de la direction s’envolant pour l’Asie afin de savoir pourquoi la qualité qu’ils voulaient n’était pas délivrée. Le coût de tout ceci est énorme. »
Mais beaucoup de ces coûts cachés sont apparus plus tard. Dans les premiers moments de la fabrication bas de gamme, il est facile d’oublier la lente perte de vos propres compétences, l’homogénéisation progressive de vos produits, la corrosion de la qualité et le déclin de l’innovation. Et il est facile de supposer que la production distribuée mondialement ronronnera en douceur sans incident plus que c’est souvent le cas dans la pratique : Aussi bonne que puisse être la planification, certains des conteneurs qui seront ouvert révéleront des biens endommagés ou de qualité inférieure, et certains d’entre eux n’auront pas le nombre ou la variété des biens qu’une entreprise a besoin à ce moment précis. « Ce que vous devez faire, c’est louer un ou deux 747 plusieurs fois pour recevoir un produit ici aussi vite que possible », a déclaré Shook, « et vous perdez ce que vous avez économisé »
Thomas Mayor, un conseiller de chez Booz & Company spécialisé dans la stratégie de fabrication, dit qu’industrie après industrie, il voit le même genre de réévaluation que GE a fait. Lorsqu’on lui a demandé à propos de la valeur de cet élan pour l’offshore, Mayor a rit.
« Il y a douze ans, j’ai vu beaucoup de conseils d’administration et de cadres supérieurs dire : “D’ici 3 ans, je vais acheter pour 4 milliards de produits en provenance de Chine. Trouvez un moyen d’y arriver.” Une des raisons, au départ, était simplement de prendre pied sur le marché chinois. Et pour de nombreuses entreprises, cela était logique, au moins jusqu’à un certain point. Mais si vous insistez à propos de leurs économies par l’achat en Chine pour l’Amérique du Nord, vous entendez des histoires du genre : “Oh, je me suis renseigné à ce sujet il y a six mois. J’avais cinq financiers qui y travaillaient, et aucun n’est parvenu à faire des économies.” Au bout du compte, ils disent : “Si nous faisions cela pour le marché américain, nous n’aurions jamais du aller en Chine en premier lieu.” »
GE n’est pas le seul à réaménager la fabrication d’un grand nombre de ses produits vers les États-Unis. La transformation en cours à l’Appliance Park se reflète dans des dizaines d’autres endroits, avec Whirlpool qui ramène la fabrication de mixeur de la Chine à l’Ohio, Otis ramenant la production d’ascenseur du Mexique à la Caroline du Sud, même Wham-O ramenant l’usine de moulage de frisbees en Californie. Le Boston Company a publié un article en mai sur les moyens pour les investisseurs de tirer parti de la renaissance des usines américaines. ISI Group, une société d’investissement et de recherche, a publié un rapport de 98 pages en août, où s’accumulent les raisons du retour d’un fort secteur industriel américain. Nancy Lazar, co-auteur du rapport de l’ISI Group, déclare : « C’est le début d’une renaissance de la production. Je le dis depuis 2009. Même les entreprises industrielles m’ont dit que j’étais fou. Pourquoi me disent-ils que je suis fou ? Parce qu’ils ont passé les 15 ou 20 dernières années à mettre des usines à l’extérieur des États-Unis. C’est terminé. »
Le rééquilibrage des coûts ces dernières années est l’une des raisons, et l’avantage concurrentiel de garder la production aux États-Unis en est une autre. Mais la logique de relocalisation va aujourd’hui encore plus loin – et elle est en partie entraînée par l’impatience retrouvée du cycle du produit lui-même.
Il y a seulement quelques années, la conception d’une nouvelle gamme de réfrigérateur était supposée durer sept ans. Maintenant, dit Lou Lenzi, les gestionnaires de GE pensent qu’aucun modèle ne durera plus de deux ou trois ans. Ce phénomène ne se limite pas à GE. Le cycle effréné de l’innovation ainsi que les nouveaux produits adorés dans le monde de l’électronique ont infecté toutes sortes de catégories de consommateurs. Les produits qui semblaient autrefois matures – des poêles aux cartes de vœux – se voient désormais redynamisés par de la technologie informatique pas chère. Et le cycle de vie de ces produits s’accélèrent – de nombreux produits sont dépassé par des versions « plus intelligentes » ou plus rapides tous les deux ans.
Les usines prennent un certain temps à s’habituer à un nouveau produit, un nouveau design. Elles font face à une courbe d’apprentissage. Mais les modèles qui ont un tirage de seulement quelques années deviennent obsolètes quand la chaîne de montage commence à ronronner. Cela aussi rend l’utilisation d’usines lointaines difficile, même si elles ne coûtent pas cher.
Il ne s’agit plus, en fait, du réfrigérateur de votre mère. Le réfrigérateur à porte française le plus haut de gamme fabriqué à l’Appliance Park se vend au prix de 3 099 $. Son robinet d’eau à remplissage automatique est unique, et il est éclairé à l’intérieur par 10 ampoules LED encastrées qui n’utilisent presque pas d’énergie, ne créent presque pas de chaleur, et ne s’épuisent jamais.
